DIGITALNA ARHIVA ŠUMARSKOG LISTA
prilagođeno pretraživanje po punom tekstu
| ŠUMARSKI LIST 1-2/2009 str. 79 <-- 79 --> PDF |
Već ranim jutrom, ribari bi zabacili mrežu u koju bi se nakon sat, dva našlo stotinjak i više kilograma različite riječne ribe. Sakadaš je bio neformalno sastajalište ri bara, ali i odredište onovremenih turista kojima su te barke premazane katranom, čamci čiklovi, ne mar no iz vu čeni na pješčanu obalu, onako prljavi od mulja i ribljih krljušti, uz svu onu zvukovnu kulisu koju je osim pjeva i krikova ptica dopunjavao žablji kre ket, zujanje komaraca, šuštanje trstike i grpka na vjet riću, nesumnjivo bio pri vlačan, nezaboravan, jedin stven. Sakadaš da nas, s asfaltiranom cestom, električnim stupovima i ma njom tra fo-stanicom, ispo liranim gredama i klu pa ma nadstrešnice, prometnim znakovima upozo re nja, plastičnim žuto-zelenimWC-ima, spomenutim panoima kao izvu če nih iz muzeja za obrt, limenim čamcima, vrbovim šumarkom uz cestu na mjestu gdje je ranije bilo Ribnjak i mnoštva barskih ptica, znak su velike pro mjene u kra jo brazu, preobražaj koji podsjeća na umjet no formiran park. To nije više Kopački rit (ili kako ga neuki nazivaju “močvarom”) kakvoga pozna je mo od ranije i kakav bi trebao biti, već izletište, po malo parkovnog ugođaja jednoga Zelengaja,Tuš kan ca ili Jaruna u Zagrebu. Umjesto zaključka, napis ćemo završiti izvodom au torova dnevnika za 1967. godine: “Gotovo dva sata pri je sumraka, sjedeći na jednom panju kod Šante (is toč ni rub Kopačkoga jezera) pratim nebrojena jata divljih gusaka koji me prelijeću već puni sat na visini od nekih 15–25 metara.Tisuće lisastih, glogovnjača, sivih i drugih vrsta.Tek bi se jedno jato smirilo na jezeru, a već stiže drugo. Izrazito jak šum njihovih krila podsjeća me na buku mlaznoga motora, a od silovitih zamaha krila voda se mreška kao da je u nju opaljeno tisuću zrna sačme, iz isto toliko pušaka”. Predsjednik UE-BO “Fluvius”: Darko Getz AKTUALNO – CURRENT NEWS MODERNI MENADŽERI I VISOKA UČINKOVITOST Stvari koje bi trebali znati kako bi vodili kompaniju U velikim postignućima ljudske civilizacije neizo stav no susrećemo isto tako velike pojedince ili grupe ljudi, koji su vjerujući u svoje ideje i zamisli svojih su rad nika ostvarili uspjehe, na čijim se rezultatima kroz generaci je gradio bolji život za tvrtke, zajednice i čo vje čanstvo u cjelini. Gledajući na ulogu rukovođenja u da naš njem vremenu, uočit ćemo sve izraženiju potrebu za tak vim pojedincima i grupama, a da pritom istovremeno spoznamo kako je nedostatak kvalitetnog rukovođenja u mnogim kompanijama veća nego to u opće možemo zamisliti. Neka istraživanja sa samog početka ovoga sto ljeća, pokazala su da je nedostatak kvalitetnog ruko vo đenja u korporativnom svijetu veća od 400 %. Zašto je to tako, pokušat ćemo pokazati na oslikavanju osobina koje bi kvalitetno rukovođenje trebalo imati, da bi bilo us pješno i trajno vodilo kompanije i njene poslove. Zbog izostanka kvalitetnog rukovođenja, od 100 najvećih kom panija u 1900. go dini u SAD-u samo je njih 16 do živjelo 100-ti rođendan. Iz te činjenice razvidno je da kva litetno rukovođenje nije lako osigurati u kontinuitetu trajanja, te se ovom važnom segmentu poslovne politike sve više po sve ćuje po zor nost, jer bez osiguranja ove najznačajnije poslovne funk cije zapravo poslovati nema smisla. Izazovi rukovođenja Rukovođenje nije posao. Rukovođenje je stvarni ži vot onoga koji vodi. Onomu koji istinski razumuje ulo gu vođenja, pot puno je jasno da se vođom ne postaje nikakovim za vr š nim ispitom kao konačnim stanjem. Rukovođenje je trajni, nikada okončan proces postajanja vođom, nešto po put rijeke, koja dok teče je rijeka, zau stavi li se, pos taje bara i nastanjuju je potpuno druk čija bića. Harry Truman je rukovođenje definirao kao “umijeće nagovaranja ljudi da učine ono što su u po četku trebali učiniti”. Razvijanje budućih vođa ne na padan je proces, koji svo ju isplativost ponekad čeka go dinama. Voditi kom pa niju ne svodi se na osiguranje vi sokih profita njezinim vlasnicima i visokog standarda zaposlenicima, već uz sve te zahtjeve i osiguranje kon tinuiranog kvalitetnog rukovođenja, što će rezultirati vječnim trajanjem tvrtke kao poslovnog entiteta. Teo rije rukovođenja “jed nog velikog vođe” impliciraju da je on čelni čo vjek sljedbe (što je u realnom svijetu i ne tako rijedak slučaj), no voditi ipak ponajprije znači koordinirati tim rukovoditelja različitih razina odlučivanja i stvaranja uvijeta, klime i odnosa da se razviju po tencijali za vođenje svakoga člana u timu, sve do ra zi ne da u do me ni svojih poslova hrabro donose odluke i procjenjuju rizike pri donošenju takvih odluka. Oni su radnici koji su u poziciji sljedbenika tako će se i po na šati, što znači da će djelovati s manje energije, pre puš tajući te vla stitim potencijalima preuzeti rizike i razvijati se u smjeru vođe. Rukovođenje nije definirano veličinom prilike da se nešto učini, nego kvalitetom odgovora na izazov. Čovjek ne može kontrolirati sve okol nosti u kojima se nalazi, ali zato može upravljati |
| ŠUMARSKI LIST 1-2/2009 str. 80 <-- 80 --> PDF |
svojim odgovorima na te okolnosti.Vođom se ne pos taje iščitavanjem priručnika za vođenje ili proučavanjem pravilnika i maksima o vođenju. Osoba koja razumije što vrednuje i što želi, koja je dosljedna onih na čela koja propagira, i koja je osobno zainteresirana za misiju kompanije u kojoj radi, a pritom posjeduje mo ralne, kulturološke, stručne i kom petitivne osobine, ne sumnjivo, uz izraženu želju za po bje dom, predstavlja vođu po svom profilu. Samo svjes nim ljudima stalnost procesa postajanja vođom nije prijetnja. Doduše, mnogi teže završetku tog procesa, pa makar i na nižoj razini vodstva, da bi se pre pus tili uživanju u statusu, bo reći se pritom da se stanje ne promijeni. Osobno vod stvo je beskrajan rad i sa morazumijevanje, jer se evo lutivno mijenjaju okolnosti okruženja, kao i prioriteti, za čije ostvarenje valja vršiti permanentnu prilagodbu. Ako imamo osobinu da utječemo na ljude oko sebe, bili toga svjesni ili ne, onda priliku za vođenje ne biramo mi, već ona bira nas. Mnogi primjeri iz prošlosti koji podrazumijevaju velika rukovođenja, ostali su nezapisani u smislu načina tog ostvarenja, no, nedvojbeno se radilo o izuzetnim pojedincima i grupama ljudi koji su dje lujući u datim okolnostima ostavili iza sebe epohalne učinke na naše živote. Ima, pak primjera da su neki, po put Machiavelli-a, pokušali dati recepte za ostvarenje ru kovođenja, naravno iz rakursa čovjeka koji je pred so bom uvijek imao samo neposredne osobne interese. Ma chiavelli savjetuje:“Ako trebaš izabrati, bolje da te se boje, nego da te vole. Jer, dobro je opće pravilo o ljudima to da su nezahvalni, lažljivi, skloni obmanuti, strašljivi pred opasnošću i pohlepni za dobitkom. Puno su po stigli oni vladari koji su malo pozornosti poklanjali tome da održe svoja obećanja i koji su znali manipulirati umovima ljudi. Na kraju su pobijedili one koji su na sto jali biti pošteni. Moraš biti veliki lažljivac i licemjer, ljudi su tako maloumni i tako obuzeti svojim neposrednim potrebama da će čovjek sklon prevari uvijek naći mnoštvo ljudi koji su spremni biti prevareni”. Rodonačelnik doktrine “Cilj opravdava sredstva”, Ni ccolo Machiavelli (1469–1527) sugerira pristup me todama koje valja primijeniti i osobinama kojih se valja držati pri nakani da se ostvari rukovođenje. Za Ma chiavellija je rukovođenje uvijet za stjecanje osobnih koristi, i u skladu je s važećim normama vremena u kojemu su vladale neke druge i drukčije norme. Ova ma trica za ostvarenje uspjeha nije ni danas bez korisnika, posebno u politici, no i u ostalim djelatnostima u ko jima se javlja država kao titular javnoga dobra. Međutim, svi znamo da sve organizacije najbolje djeluju kada se članovi tima međusobno poštuju, kada imaju povjerenja jedni u druge i kada je svaki od njih spreman žrtvovati svoje uske osobne interese za račun ci ljeva i interesa tima. Tako određeni i opredjeljeni, hrab ri i timski usklađeni ljudi izvlače “zlato” iz prilika koje su im nadohvat ruke, prije nego da čekaju da im se u ruke stavi “zlatna” prilika. Ljude na djelovanje po kre će motivacija, no za nju ne postoji prekidač koji se uključuje iz vana, već se on nalazi unutar svakoga poje dinca koji je osposobljen reagirati na izazove, ima ju ći na umu ciljeve tima u kojemu djeluje i interese kom panije u kojoj radi. Djelujući u timovima, nerijet ko pojedinci, istražujući mogućnosti optimalnih odgovora na izazove poslovanja, ne ostvare spektakularne odgovore ili karijere na osobnoj razini, no njihove spoz naje od velike su vrijednosti za tim kao cjelinu, jer će isti u bu du ćim dilemama imati stav, koji neće imati za posljedicu ponovljene pogreške. Istraživanje slijepe ulice uvi jek je jalov posao, no znati ne ući u slijepu uli cu ve li ka je stvar, pogotovo kada se živi u vremenu po put današnjega, kada se odluke donose vrlo brzo i u real nomvremenu. Očekivani pad najproduktivnije populacije u zapadnim ekonomijama u prvih 20 godina ovoga stoljeća, čak za 15 %, posebice će biti izražena u gospodarstvima Ja pa na, Njemačke, Velike Britanije i Francuske, stavit će pred rukovoditelje kompanija u tim zemljama zadatak da svojim rješenjima osiguraju konkurentan opstanak na svjet skom tržištu i k tome održe razvoj i profite za svoje vlas nike, kao i standard svojih uposlenika. Ova zadaća neće se moći razriješiti uvozom radne snage iz ostatka svi jeta, već se ponajprije odgovori moraju potražiti u op ti malnim organizacijama i sposobnosti prihvaćanja i usva janja visokih tehnologija preko vlastite motivirane i edu cirane radne snage, u čije osposobljavanje za takve iza zove valja vršiti stalno ulaganje. Zapadne su ekono mi je uvelike kroz prošlost iskoristile uvoz radne snage za vlastiti razvoj, na njoj stvarajući svoje bogatstvo, no bilo je to neko drugo vrijeme. Primjera radi, i danas u američkomgospodarstvuradipreko30milijunaneameri kanaca, koji u svoje matične zemlje šalju 93 mi li jarde $ potpore svojim obiteljima, a što u njima poslije iz rav nih stranih ulaganja predstavlja najveći izvor de viznog pri ljeva(Meksiko, Kina, Filipini, Indija, Vijet nam). SAD-e imaju populaciju stranih imigranata pri bližno ve ličini stanovništva Kanade ili broju stanov ni štva Bel gi je, Portugala i Grčke zajedno. Popisni ured SAD-a pred viđa da će 2050. godine četvrtina američke populacije biti hispanskog porijekla. Koliko je i kakvo je tržište SAD-a dob ro se vidi u banalnoj, ali istinitoj činjenici koja pokazuje da se na godišnjoj razini za po tre be kućnih ljubimaca u toj zemlji potroši golemih 32 milijarde dolara, ko jih, usput budi rečeno, ima više nego li stanovnika. Narasle potrebe za zadovoljenje potrošnje na svojim tržištima, kao i očekivanja kompanija da svojim profitima osiguraju daljni rast standarda svojim vlasni ci ma, uposlenicima, te potrebnu državnu potrošnju, stav lja pred menadžere njihovih tvrtki da odgovore tim po trebama. Da je ta zadaća vrlo zahtjevna, nije se teško ne složiti, zar ne? |
| ŠUMARSKI LIST 1-2/2009 str. 81 <-- 81 --> PDF |
Kako izgraditi takva rukovodstva i kakva bi ona trebala izgledati, pokušat ćemo pokazati u nastavku. Odrediti tempo vlastitog rasta i napretka izuzetno je bit no za stabilnost razvoja i trajnog opstanka. Svaka or ga nizacija može rasti, naime, samo toliko koliko joj to do pušta raspoloživi kapital i sposobnost menadžmenta. Mno ge kompanije su propale zbog neodrživog razvoja, a istovremeno su mnoge zabilježile rapidan rast baš zato što su odbile rapidno se razvijati. Online kupci 21. st. uni štili su kompanije koje im nisu na Božić uju tro do sta vile naručene proizvode. Precijenivši svoje objek tiv ne mo gućnosti, mnoge od njih nisu dočekale sljedeći Bo žić. Izazovi suvremenog doba nameću potrebu samoizgradnje vodstva tvrtki, i zahtjevniji je zadatak nego kon cipirati prizvodnju, koja se nerijetko može transferirati kao gotovo rješenje. Optimalni menadžment nije mo gu će kupiti na tržištu radne snage u cjelini potrebe, već ga tre ba stvarati od novaka iz vlastite sredine. To je du go tra jan proces koji vodi kroz obrazovanje i trening te kroz posao i nerijetko zahtijeva da potencijalnog kan di data naprosto bacite u vodu na dubljoj strani bazena, iako zna te da je tek proplivao u plićaku. Živimo u vremenu kada nema mjesta oklijevanju.Tko oklijeva biva izgubljen. Nekada su radnici bili kažnjavani ako su neš to učinili na svoju ruku, a danas ih kažnjavaju ako to ne učine. Sustav odlučivanja u današnje vrijeme mo ra naprosto biti decentraliziran.Vještine koje su nekada bile ključne za najviše pozicionirane menadžere, da nas su ključne za sve.Više se ne može funkcionirati na način da se izvršavaju samo zapovijeđene stvari. Od lu ke se moraju dono si ti na svakoj razini procesa i to bez odgode, a ljudi u procesu moraju biti osposobljeni pro cijeniti rizike i hrabro preuzimati odgovornost za uči njeni izbor. Tako se stvaraju karijere. Konačno, ka ri jere nisu planirane, one se razvijaju onda kada su ljudi spremni za iskorištavanje prilika koje im se uka zu ju, jer znaju svoje dobre strane, vjeruju u svoj način rada i u svoje vrednovanje pojava. Ritam korporativne i društvene mijene je sve brži i stal no se ubrzava, a pojedinci, kako u privatnom, tako i u javnom životu, prisiljeni su donositi odluke i to brzo –bez vodstva, s nepotpunim informacijama i nerijetko bez presedana. Takva situacija najbolji je pokazatelj po vjerenja u sebe i dobar je test za sposobnost učenja i sna laženja u odlučivanju. Jednostavno rečeno, za pos ta ti vođom potrebno je imati emocionalnu inteligenciju, a ona prema Danielu Golemanu daje odgovor zašto su od dvojice inženjera, jednakih kvalifikacija, jedan us pje šan a drugi ne. Pred svakog vođu u kompaniji pos tavlja se zahtijev da utemelji smjer djelovanja i vi zi ju razvoja tvrtke, da motivira timove za ostvarenje tih za misli, te da vodi tvrtku kroz teškoće, istovremeno pro izvodeći promjene na bolje. Srž emotivne inteligencije svodi se na to da što je di rektor stariji, to je manje odlučujuće za njegov rad to što on kao stručnjak zna. “Kad usporedim zvijezde u us po nu sa starijim direktorima, skoro 90 % razlike u nji ho vim profilima može se pripisati čimbenicima emo tivne in teligencije, prije nego kognitivnim sposobnostima”, tvr di D. Goleman u svojim istraživanjima. No, što je emotivna inteligencija? Prema Go le ma no vom mišljenju, riječ je o pet sržnih kompeticija: 1.Samosvjesnost; kao sposobnost prepoznavanja i ra zu mijevanja vlastitih raspoloženja, osjećaja i poriva. 2. Samoregulacija; kao sposobnost nadziranja i preus mje ravanja štetnih impulsa i raspoloženja; sklonost sus penziji prosudbe – razmišljanju prije nego li se djeluje. 3.Motivacija; kao strast za poslom zbog razloga koji nadilazenovacistatus. 4.Empatija; kao sposobnost shvaćanja emotivne struk ture drugih ljudi. 5.Društvena sposobost; kao sklonost sklapanju druš tve nih odnosa i građenju mreža; sposobnost pronala že nja zajedničkih dodirnih točaka. Ako još jednom pročitamo ove stavove, siguran sam da nećemo izbjeći pitanje sami sebi: ”koliko se vodimo ovim načelima pri zapošljavanju novih ljudi u našoj fir mi. Koliko svojim djelovanjem u kompaniji razvijamo ove osobine kod svojih djelatnika i suradnika. Da li se pri odabiru članova rukovodećeh timova u tvrtki ru ko vodimo prisutnošću ovih vještina kod kandidata?” Ukoliko zaključimo odsutnost ovih normi pri odabiranju svojih suradnika, onda djelujemo poput menadžera koji traži nogometnog napadača za svoj klub po boji očiju. Da bismo vrednovali ljude nužno je istražiti njihove ži vote. U egzekutivama velikih firmi nerijetko se provode testovi osobnosti, kako bi se u što ranijoj fazi pre poz nali potencijali svakog pjedinca, te iskorištavanjem tih i takvih osobina za iste priskrbilo zadovoljstvo rada, a fir mi maksimum prinosa od istoga. Uostalom, poz na to je još iz antičke Grčke Sokratova izjava: ”Neis tra žen ži vot nije vrijedan života”. Danas možda, malo ra di kal no, ali ne daleko od istine, ima li se na umu kontekst Go le ma no vih postulata za odabir vođe. Današnje vrijeme od utre niranih menadžera traži djelovanja koja tre ba iz vršiti, a ne stvaranje pravila koja treba iščitavati ili pro učavati. Prije nego li se odvažimo istaknuti svo ju kandidaturu za voditelja bilo koje razine moramo sami sebi postaviti pitanja: “tko sam ja, što želim i što me sprječava da to ostvarim?” Da bi se uopće krenulo u ovome smje ru, treba proći dosta bolan proces izvla če nja vlastitih slabosti na svjetlo dana, kao prvi korak u njihovom nadilaženju.Ako sami vjerujemo da posjedujemo potrebnu ingenioznost (mješavina prilagodljiovosti, hrabrosti, br zi ne i dobre prosudbe) i imaginaciju, kre ativ nost i flek si bilnost, tada se upustimo u izazov kan didature za vo đenje, znajući |
| ŠUMARSKI LIST 1-2/2009 str. 82 <-- 82 --> PDF |
prito m da ulazimo u pro ces koji ne poz na je okončano stanje. Vođom se, nai me, stal no postaje, jer to stanje ne poznaje okončanost. Pra vo rukovođenje ne trpi zamagljenost vizije, niti bilo koji dru gi oblik nevezanosti, osim predanosti za opre dje ljenu misiju, či jim se ostvarenjem ostvaruju svi be ne fiti koje osobno oče kujemo. Poznato je da se i velike uda ljenosti uspješno prelaze kada se put podijeli na eta pe, a snaga racionalno rasporedi. Isto tako, ambiciozni ciljevi postaju ostvarivi ako ih se podijeli u manje, brže dostižne ciljeve. Pri to me, ukoliko nismo spremni us trajati na tom putu, ne od stu pajući od svojih ciljeva i vri jednosti u koje vjerujemo, po sebno kada se nađemo pod pritiskom, svakojakim smetnjama i zahtjevima sva ko dnev ice, ne krećemo na put, jer on nije za vas. Danas nije dovoljno biti dobar. Današnji svijet koji se brzo mijenja, trži izvrsnost. Moderni menadžeri ne mo gu se više hvaliti samo s time koliko se uspješno no se s promjenama, nego kako te promjene vode i kako ih izazivaju. Izvrsnost nije bezvremenska, kada se jednom postigne da stalno ostaje. Ona je u stalnoj kušnji i spo sob nost stalne prilagodbe, stvaranja, brzog reagiranja i osobnog vodstva postaju ključne odrednice uspješ nosti. Da bi opredjeljujuća rješenja učinkovito djelovala sva ki manadžment zahtijeva poslušnost u izvršavanju po treb nih zadaća. No, ova se poslušnost treba shvatiti kao kultivirana sloboda da se učini ovo ili ono, kako bi se po stigli željeni učinci i ciljevi. Potreba brzih odgovora na prilike koje se ukazuju bez poslušnosti nije izvediva. Zakaš njelo djelovanje, u ostalom, proizvodi negativne učin ke, a niz takvih stvara neuspjeh na općoj razini djelovanja. Samo zajedničko djelovanje delegiranih autoriteta sa središnjim autoritetom daje optimalni učinak. Im perativ da se bude učinkovit, na me će tvrtkama i njiho vim upravama razvijanje samosvijesti, poticajne hrabrosti i domišljatosti kod bu k val no svakog člana kompanije.Osloboditiaktereuprocesuodlučivanjaod straha od rizika pri donošenju odluka, straha od napuštanja od nadređenih kada bi tako ostavljen doživio osjećaj izigranosti, važna je komponenta poticaja za ljude da, ko risteći sve najbolje u sebi, hrabro postupaju naspram iza zova pred kojima se traži njihovo postupanje. Na prosto, suvremeno rukovođenje mora biti nadahnuto lju bavlju, koja se ogleda u viziji koja omogućuje da se uvi di dar, potencijal i dostojanstvo svake osobe; da se ima hrabrosti otključati taj potencijal i da to rezultira lojalnošću i potporom koja ujedinjuje timove. Jedan ugled ni teolog primjjećuje: “Prvo gledaj sebe, a zatim dru ge, jer nitko ne razumije druge na ispravan način ako prije toga nije upoznao sebe. Prvo valja shvatiti vlastiti potencijal, je din stveni dar i temeljno dostojanstvo, a za tim druge koji to imaju na isti način i u istoj mjeri”. Lju bav nije samo uvid, nego je to i poduzimanje određenog djelovanja u svjetlu tog uvida. Ona danas u poslovnom svi jetu potiče menadžere da odvajaju vrijeme kako bi po mogli surad nicima da rade bolje, kako bi pomogli obećavajućem mladom radniku usmjeriti svoj razvoj kroz struk turu kom panije, koji inicira razgovor o unapređenju posla. Kada je ljudski potencijal zanemaren, uzalud po trošen ili neiskorišten, rađaju se sukobi. U uređenim kom panijama i skladnim odnosima upravljačkih struktura takve pojave svedene su na minimum pojavnosti.Te meljni mo tiv svakog rukovođenja treba se ogledati u spremnosti da se potakne suradnike da do kraja razviju svoje potencijale, jer na taj se način najlakše postiže za jed nički cilj. Nikako nije prihvatljivo koristiti druge kao sredstvo za postizanje svojih, sebičnih ciljeva. Kada to zaposlenici postižu svoj puni potencijal? Kada su zbrinuti, podučeni, utrenirani ili vođeni od strane onih koji drže do po vje renja, osiguravaju potporu i ohrabrenje, ra zot krivaju potencijal i postavljaju visoke standarde. Suprotno od spomenutog, Niccolo Machiavelli sa vje tuje vođe: “Ako već imate izbora bolje da vas se boje nego da vas vole”. Govoreći o ljudima kao karak te rima Machiavelli ističe: “Ljudi su manje zabrinuti ako uvrijede čovjeka koji se nastoji učiniti voljenim, nego čovjeka koji se nastoji učiniti strašnim; razlog je taj što je ljubav odnos obligacije koju ljudi, jer su po kva reni, krše kad god drže kako će to koristiti njima sa mi ma, dok strah izaziva prijetnju kazne od koje nikada ne mogu pobjeći”. Istrživanja o motivaciji ljudi za rad navela su Douglasa McGregora da zaključi kako ponašanje menadžera prema podređenima često reflektira temeljne stavove o čovječanstvu uopće. Prema ma chi a vellijskom stavu menadžeri su oni koji ljude moraju tjerati da rade, dok hu ma ni stička teorija drži da ljude treba potaknuti da rade jer to žele.Ekonomist s MIT-a, Paul Osterman, istražujući koja je od doktrina prisutnija u SAD-u, do lazi do za ključka kako “kompanije drže da mogu postići svoje ciljeve tako da održavaju odre đe nu razinu straha na radnom mjestu (strah od otpuštanja) i to tjera ljude da se trude na radnom mjestu”.To je korporativni svijet, gdje menadžeri djeluju u svojevrs noj macho areni, gdje niko ne uzima zaro b lje nike.Me đutim, govoreći pred Američkom udrugom menadžera, njen istaknuti član, Lombardi zaključuje: “I još nešto – ljubav. Ljubav o ko joj govorim je lojalnost koja je najveća od svih ljubavi. Zatim timski rad, ljubav koju jedan čovjek osjeća za drugoga i to da poštuje dostojanstvo drugoga. Ljubav o kojoj govorim je snaga srca koja je središnja sila vaše kompanije”. Na isti je način Lombardi govorio i igračima svoje sportske mom čadi uoči sraza sa mjesnim rivalom.Timovi uje dinjeni takvim premisama po učinku nadilaze svoje kon ku rente, čije su doktrine utemeljene na macho ma nagmentu – definitivno. Predanost za pod re đene i nese bično investiranje sebe u razvoj drugih, oso bina je menadžera koji za vređuje i ima nepodjeljenu lojalnost tima. Takva si tua cija, koja se ne rađa sama od sebe, nego se ustrajno |
| ŠUMARSKI LIST 1-2/2009 str. 83 <-- 83 --> PDF |
stvara, ključna je pretpostavka bo lje budućnosti. Stva ra ti bolju budućnost veliki je izazov. Što pojedinac ili gru pa jednako opredjeljenih za tak vo stvaranje uopće mogu učiniti? Pitajte hrabre! Motivacija, hrabrost, domišljatost i ustrajnost Kada rukovovoditelji nisu uzor za težnje koje propo vijedaju, izostaje motivacija a ustrajnost biva oslab ljena. Pronaći način da se odmakne od ciničnog i ne na dahnutog djelovanja, te dođe do odlučnog i motiviranog postupanja u timovima i čitavoj kompaniji, prioritetna zadaća je za pojedince i rukovodeće timove. Naj pogubnije je stanje tima koje je u položaju za neuspjeh. Zdrava i nadahnuta klima u timu isti predodređuje za uspjeh. Uspjeh donosi rašireno vodstvo u kojemu sva ka osoba razmatra, oblikuje i preobražava općenitu mi siju kompanije u svoju osobnu. Ako kao član rukovodećeg tima razmotrimo prirodu vašeg poziva, vidjet ćemo da ono što je bilo dovoljno za druge ljude neće biti dovoljno za nas. Osobna se predanost pretvara u cinizam ako je vidljivo da je vodstvo jako na riječima, ali ne i na djelu. Poznato je da ne možemo nikoga motivirati da dobro radi svoj posao, ukoliko nema dobar posao koji može raditi. Stav, s kojim čovjek pristupa poslu ključan je za učinak svake aktivnosti.Vodeći kompaniju treba graditi da traje. Da bi se to ostvarilo vizije mo ra ju pratiti veliki, strašni i smioni ciljevi. Izvrsnost se postiže eduka cijom i treningom, a učitelji moraju biti izvrsni (magistri sint insignes). Hrabro rukovođenje bes kra jan je posao pun izazova. Ono podrazumijeva spremnost na stalno preispitivanje svog pristupa, taktike, svojih vri jed nosti i svoje kulture. Voditi firmu često znači plivati protiv struje. I koliko god bilo teško plivati uz vodno, to postaje još teže kada se pojavi zavodljiva prilika za okretanje i prepuštanje struji. Rukovođenje podrazumijeva rizik, a on je uvijek puno lakši za početnika, koji nema što izgubiti, nego za renomiranog, velikog igrača, koji može izgubiti sve. Ne mali broj rukovodnih kadrova do nedavno velikih i rastućih kompanija doživio je po raz i krah svojih tvrtki samo zato što su uljuljani u po stig nuto i funkcionirajuće, odlučili ne poduzimati am biciozne napore razvoja (na pr.AT&Ti Xerox u SAD-u, da bi pored njih hrabro projurili Apple i Mi cro soft). Otvo renost za nove ideje, neumornost u stalnom usavr ša vanju, pokretnost u prostoru tržišta i slijepost za na cio nalne granice, kao i čvrsto međusobno podupiranje, osigurat će vam uspjeh u naumima, ma koliko ponekad to na oko bilo nedokučivo. Rukovođenje koje nudi preživljavanje i nije rukovođenje. Nerijetko su potrebni istin ski poslovni heroji da spase takve kompanije od tak vih rukovoditelja. Dobra vodstva kroz generacije, malo je kompanija zadržalo. Posljedice takvih propusta za mnoge od njih bile su upravo dramatične, dapače, pogubne. Često vodeći na tržištu postaju defanzivni, kon zer vativno se osvrćući unazad i samozadovoljni do s tignutim, umjesto da gledaju naprijed tražeći uvijek i ponovo nove mogućnosti i procjenjujući nove opasnosti. Što znači kada menadžment izgubi iz vida ključna na če la, načela poštenja i pravednosti? “Enron”, vo deću tvrtku u svojoj branši, takvo odstupanje došlo je glave, a zajedno s njenom propasti tisuće radnika ostalo je bez pos la, a ulagači bez svoje imovine. Rukovoditi timom i kompanijom traži od onoga ko ji se porihvati ove zahtjevne zadaće promišljenu hrab rost, hrabrost o kojoj se ne sudi prema veličini prilike, već pre ma odgovoru na onu priliku koja se ukazala. Često to sliči na odgojitelja razmažene djece, koja su tako neozbiljna, brbljava, nemirna i lijena, da ih čak ni vla stiti roditelji ne mogu pdnijeti u kući, primijećuje je dan analitičar. Svako zanimanje nudi svoju verziju is tog izbora. Ono što odaberemo duboko utječe na osob no zadovoljstvo i kakvoću obavljanja posla. Na kraju, ako o onome što radimo ovisi dobrobit mnogih ljudi, kako ne bismo bili motivirani da ono što činimo ne činimo na najbolji i naj pošteniji način. Veliki rezultati, uostalom, stvaraju se s jed nim po jednim motiviranim poje din cem, zar ne? Ko nač no niti jedna misija nije mo ti virajuća ako nije osob na. Rasni vođe umjesto da traže povoljne prilike, oni pronalaze ono povoljno u prilikama koje imaju. Ru ko vo đenje nije izvođenje trikova, niti je taktiziranje. Ru kovođenje je način života u kojemu se osnov ne životne strategije i načela podupiru. Nema u modernim kom panijama ničega stalnog, nepromijenjivog. Jedina stalnost u korporativnom svijetu je kultura, korpora tivna kultura, bez koje nije moguće graditi povoljne odnose u i iz van kompanije. Kompanije s jakom korporativnom kulturom nisu kultni kampovi nastanjeni zombijima koji nisu u stanju originalno razmišljati. Dapače. Bez stanovite, stalno prisutne kulturne razine, nije mo guće artikulirati originalne ideje u strategije i politike bilo koje tvrtke. Svaka organizacija, a po slov na posebice, opre dje ljena je očuvanju svoje biti i poticanju na pret ka. Ta dva opredjeljenja su dvije svo jevrsne polovice, iste cjeline, poput drevnog “yin – yang” sindroma. Zajednička vizija budućnosti, u kompanijama uređenih odnosa, omo gućuje ljudima da donose složene i teške odluke bez da svaki puta kontaktiraju nadređene u organizaciji, jer znaju kakvi su rezultati poželjni. Ljudi u kompaniji koji znaju kuda idu i o čemu se ne može pregovarati, mogu samopouzdano ekspermentirati u traženju najop ti malnijih rješenja za tvrtku. Oni, pak, koji ne znaju svo je ciljeve i vrijednosti o kojima nema pregovora, postaju opasni – imaju snage, a ne znaju kamo bi je usmjerili. Zakočeni neo dluč nošću, preziru rizik i gaze samo uhodanim i una prijed poznatim stazama. Takvi ne ispunjavaju svoj po tencijal. Pokušajte zamisliti okružje neke moderne firme u kojoj glavni menadžer postavlja zahtjev da se “režu” troškovi za 5 %. Reakcija ostatka tima neće biti posebno burna. Kupovat će se manje potrošnog |
| ŠUMARSKI LIST 1-2/2009 str. 84 <-- 84 --> PDF |
ma te rijala i relativno lako dosegnuti traženu razinu uštede. Ve like rasprave vjerojatno neće ni biti. No, ako pak, glav ni menadžer iziđe sa zahtjevom da se planirani troš kovi imaju “srezati” za 30 %, nastat će rasprava, jer to nije ostvarivo, onako usput. Zahtjev je to koji se ne rješava kupovinom manje olovaka i po manjoj cijeni.To, naprosto traži iznalaženje novog načina obavljanja posla.Traži se promjena. Većina od nas živeći svoj život slijedi određena na čela kojih se manje više pridržava, uz povremena posrtanja i odstupanja od njih. To je naprosto ljudski, no važno je imati snage vratiti se na temeljni pravac, pa ma kar i nakon dužeg vremenskog odmaka. Najveći gu bi tak svake organizacije je gubitak čovjeka. Održati ljude na okupu i u opredjeljenosti za pozitivno djelovanje, u misiji koja je svima zajednička, primarna je za daća vođe tima. Svaki pripadnik organizacije mora biti uvjeren, da će, ukoliko naiđe na teškoće u svom profesionalnom djelovanju ili privatnom životu, upravo u tvrt ki pronaći potrebnu potporu da iziđe iz trenutno ne po voljnog, ograničavajućeg stanja. Povjerenje za po vje renje, mora biti geslo ozbiljne organizacije. Voditi znači živjeti s rizikom, kao neizbježnim iz bo rom. Naravno, s rizicima dolaze i pogreške, ali ne pre uzeti rizik, znači ustuknuti. Istina ne ući u rizik zna či i manje mogućih pogrešaka, ali i otvaranje pitanja “što bi bilo da je bilo”. Eventualne pogreške iz preuzetih rizika treba razmatrati, na njima učiti, ali bez zastoja ići dalje.Tako postupaju vizionari, hrabri, odlučni, sa mosvjesni i ljudi koji predvode sebi slične. Ako bi danas otvorili neku Internetsku stranicu i kao ključnu riječ upisali “rukovođenje” (leadership), do bili bi na tisuće naslova na tu temu. To svakako uka zuje na značaj ove funkcije u modernom svijetu. Da nas neusporedivo više nego jučer, sutra neusporedivo više nego danas. Paradigma rasta i razvoja veže se za rukovođenja tvrtki, gdje su pojedini od njih postali si no ni mima uspješnosti. Naravno, isto tako, slaba vodstva uzrokovala su traume milijuna ljudi. Konačno, bez kvalitetnog menadžmenta nije pametno uopće poslovati. Bolje je, eventualni novac uložiti u banku. Vrijeme jednog velikog trenutka je prošlost, isto kao što je prošlost vrijeme jednog velikog vođe.Au to ri teti se danas stvaraju kroz razumijevanje s ljudima i kom petitivnošću za rješavanje potreba tvrtke i ljudi.Vođe ne kontroliraju ishode, već svoje akcije koje po duzimaju naspram izazova u svom djelovanju.Ako že limo da se naši suradnici osjećaju hrabro, pokažimo hrab rost. Do si za njem određenog stupnja na korporacijskoj ljestvici ne smije se zaustaviti osobni razvoj. Dogodi li se to nekome od članova tima treba ga zamijeniti. Oni koji teže miru, a djeluju u upravljačkoj struk turi kompanije, očito su zalutali i trebalo bi ih uputiti u redovničko zanimanje. Ne po s toji menadžer koji u svojoj karijeri nije makar i na kra tko doživio posrtanje. Tosvakako nije tragično, ali je svakako tragično ako izostane svijest o svojim po greš ka ma, kada se iz njih ne uči, a nakon svega ne po kre ne na prijed, mudrije i pametnije. Istinsko ruko vo đenje usredo točeno je na budućnost, ono se prošlošću bavi tek toliko koliko neka iskustva iz nje mogu pomoći u oblikovanju boljih rješenja za bližu ili nešto dalju budućnost. Što se pak tiče profila menadžera u specifičnim sektorima poput šumarstva, mišljenja smo da je svakako pred nost na strani šumarski obrazovanog pojedinca, u od nosu na druge obrazovne profile. Naime, razumije va nje biologije šume kao fenomena složene strukture, metoda gospodarenja ustanovljenih kroz šum sko-gos po darske osnove, specifičnih tehnologija i postupaka, nema dvojbe da šumarski obrazovanom menadžeru za funkciju vođenja takve organizacije daje prednost. Uos ta lom, lakše je biološo-tehnički orjentiranog pojedinca podučiti ekonomiji nego li obrnuto. No, to ni kako ne zna či da se upravljački tim ne sastavi po multidisciplinarnoj strukturi koja će odražavati kom pe tentnost na svim poslovnim područjima. Znati svoje slabe strane oso bina je pobjedničkih timova, zar ne? KAKO DO REZULTATA? Izvršni direktor Chryslera, Lee Iacoccea, odlazeći iz kompanije i s položaja menadžera zaključuje svoje go lemo iskustvo riječima: “Kada odem, pretpostavljam da će moje jedino nasljeđe biti na zidu u obliku mo jih me na džerskih zapovijedi – sažetak moga rada u svi jetlu biz nisa od četrdeset i četiri godine... najvažnije od sve ga, zapamtite osnove”. Koje osnove? Nema dileme, ovaj uspješni menager, misli na temeljne osnove koje je primjenjivao u svojoj uspješnoj karijeri i dugom stažu, koje su mu bile polugama pri odabiru suradnika, upravljanjima procesima i ostvarenjima ciljeva koje je postavljao ispred sebe i svog tima. Evo, tih osnova, koje u svojevrsnom testa men tu ostavlja Lee Iacoccea svojim nasljednicima. Pet pretpostavki za postizanje rezultata Ovdje je riječ o postupcima i načelima koji omogućuju onima koji ih primjenjuju da ostvare uspješno svoju misiju i unaprijede svoju učinkovitost i da pos tig nu rezultate. Više nema apsolutnog, često je spominjani aksiom modernog poslovanja, ali to jednostavno nije točno. Naime, evidentna je činjenica da se pravila pos lovanja i tržišta neprestano mijenjaju. No, pogrešno bi zaključili da se mogu brzo popraviti stanja, zanemarujući provjerene i ispravne postupke koji im omogu |